跨团队协作为什么屡屡失败?你忽视了一个致命

  几年前,某市值达数十亿美元的能源系统公司,我暂且称之为EnerPac,决定为旗下某款产品提供售后服务。新计划承诺带来数额可观的收益流,对公司有重要战略意义。成功的关键是如何将服务计划与销售流程无缝结合起来。公司领导者很清楚,要实现这一目标,最佳方案是联合销售部和服务部的员工,让他们进行协作。

  领导者清楚,跨团队协作在当今商业中所扮演的核心角色。这关乎不同规模的公司——从星巴克和SpaceX到精品银行和啤酒厂,将如何创新、与时俱进以及解决似乎不可能解决的难题。这还关乎公司将如何满足不断变化的客户期望、维持市场份额并持续领先于竞争对手(或仅是并驾齐驱)。简言之,这关乎公司将如何取得成功、竞争并存活下去。

  EnerPac的领导者对此心知肚明。因此他们主动出击,提出了新倡议。他们与销售部和服务部召开特别会议,在会上解释了新服务的财务和战略重要性。他们就未来数周和数月的行动制定了明确计划,设计激励措施,专门指定一位高级领导来管理这两个团队,并提供了充足资金。他们在确定上述所有事项后,才正式启动协作计划,并对结果抱有很高期望。

  但该倡议几乎立刻遇到了问题。销售部和服务部就是无法协作。相反,他们开始自行做出重要项目决定,并拒绝和对方成员就共同关注的议题开会讨论。他们拖延数据共享的进度,或甩给对方多种格式的海量数据,让对方无法理解数据。更有甚者,他们开始故意错过重要项目节点。最终,倡议被叫停。

  EnerPac的领导者百思不解。他们为让项目有一个好开头,已经费尽心思,而且每个人似乎都表示了支持。那到底发生了什么?

  在过去八年中,我对跨团队协作的成败原因进行了大量研究。其中有六年的调研工作是我在哈佛商学院所做博士研究的一部分,而在这段时间里,我主要关注3家全球企业,另外对53家公司的管理人员和员工进行120次访谈,了解他们的团队为何无法协作。我一次又一次看到领导者抓耳挠腮,迫切想要找到自身倡议不能按预期发展的原因。当然,各人情况都不同。但问题根源都可以追溯到同一因素,我将之称为“协作盲点”。

  问题在于,领导者在授权和规划协作项目时,往往关注组织工作和流程,激励措施和结果。这样做确实合情合理,但他们忘记考虑所指派团队如何在实际工作中满足协作要求,特别是团队被指派打破部门墙、泄露信息、牺牲自主权、分享资源,甚至失去自己固有的团队职责。团队成员常常认为这些要求对自己是种威胁,是给别人侵占自身领地的机会。如果进行协作,这是否说明他们对公司的重要性降低了?他们是否将放弃重要资源和职责领域,而且永远都要不回来了?他们的声誉又会受到怎样的影响?

  这些对自身安全的担忧困扰着被迫进行协作的团队,他们往往选择回避,反射性地做出防御姿态。他们的首要任务是,保卫自身领地,尽量减少威胁。

  这种行为可能产生的影响会超过协作本身。专注于保卫领地和减少威胁的团队可能给人留下难以合作和不称职队员的印象。“不可靠”或“两面人”的评价会在组织中流传开来,严重影响到未来可能的协作。

  现在我们以一家全球保险公司为例,进一步探讨协作盲点。我称该公司为InsureYou。几年前,公司领导者启动一个协作项目,但和EnerPac的情况类似,项目也搁浅了。但领导层最终认识到问题所在并扭转了局面——他们的做法值得借鉴。

  InsureYou之所以开展该项目,是因为公司面临的压力与日俱增:敏捷的竞争对手涌现,行业变革迅速。高层领导者清楚,要想生存下去,InsureYou必须更加关注客户,并对新案例做出更快回应。因此他们决定让风险管理团队和业务部团队协作,前者知道如何计算和规制所有保险产品的风险,后者在风险规制前后管理多种产品类别。具体来说,业务部团队需要知道如何在新保险案例中计算和规制风险,从而快速回应客户。风险管理团队则需要和业务部团队分享价值极高的专业知识并提供支持。

  从全局来看,该项目合情合理,但风险管理部颇感不快。毕竟,风险管理由该团队完成,这是其存在的原因,也是其为人所知的根本。如果其他人被要求做同样的事,那是否意味着公司不再认为风险管理部是一个重要独立部门了呢?公司要求该团队协作的同时,实际上是不是在培训其他人来接替他们的工作?

  这些担忧都在情理之中,特别是正在经历颠覆性变革行业的技术工人。他们有充分原因担心自身技能正被淘汰,当前变革意味着他们及所在部门对公司的价值越来越小。所以团队自然会觉得,协作要求威胁到自身安全,即便这并非公司本意。

  我在研究中发现,团队从三个维度定义和增强安全感:身份、权威和控制权。要想促进跨团队协作,领导者首先必须知道为何这三大维度对团队有重要意义,以及如何从这些维度强化安全感。

  团队身份,简单说就是团队对自身的理解。这触及根本。要想了解你的身份并进行团队协作,你必须知道你是谁。团队通过身份,在公司中找到重心和意义,进而获得安全感。如果在外界看来,团队能够融入公司并得到认可,就可以实现团队权威,团队价值也会水涨船高。对团队工作的控制权也很关键。你不能仅仅止步于了解团队身份,或感到公司接受和肯定你的存在。你还必须能够自主行动,决定工作细则,实行有效变革。

  身份、权威和控制权代表完全不同的团队安全感来源,但在这一重要方面存在交叉点,即要求团队“拥有”自身领地,比如职责领域、资源,甚至声誉。拥有领地是团队定义自己并实现差异化的方式之一,代表团队得到的认可和价值,并确保团队拥有执行自身工作所需的主权和决策权。如果你留意这些细节,以上所有都不难发现。这就是InsureYou碰到的情况。当公司要求风险管理部进行协作时,该部门感到受到了威胁,坚决反对协作。商业部团队称,风险管理部要不然就拖延很久才回应培训的要求,要不然就视若无睹。风险管理团队这一方则抱怨,商业部团队“犯了太多错误”,“增加了我们的工作量”。结果公司要花更多时间处理新案例。

  当然,InsureYou的团队在一定程度上应对协作项目搁浅负责。但追根究底,问题出在公司领导层身上。他们没有停下来思考,所提倡议对有关团队安全感的潜在威胁,而是匆忙规划和落实,结果协作失败,并遭到抵制。

  InsureYou的教训极其深刻:如果领导者成功启动协作项目,就必须先进行威胁评估。协作将如何引发有关团队的不安情绪?缓解威胁感的最佳方式是什么?

  如果你希望发起跨团队协作,第一件工作就是,从上述三个维度出发,确定并尽量减少可能引起的抵制。

  强化身份。你可以通过以下两步来确定团队身份的威胁。首先,明确所有参与协作的团队对自身的看法。他们以什么为傲?差异点在哪里?成员如何向公司主要利益相关人和客户介绍自己?在这些问题基础上,你要考虑协作的关键因素将如何威胁到团队身份?主要任务包括哪些?既有流程将如何改变,资源如何,有哪些不同使用方式?上述新工作方式会削弱或有损团队身份吗?

  我和成功应对这一威胁的领导者合作过。在其他与团队身份紧密相关的领域中,他们会给团队更大所有权(即便这些领域并非与倡议相关),然后明确团队与这些领域的联系。有些领导者还通过象征性的活动和物体,强调或肯定团队的认同感,比如团体活动、培训,甚至房间布置——不起眼的小事也能起到重要作用。你还可以公开承认,团队一直以来在对自身身份有重要意义的领域中担负了关键职责,从而在最大程度上减少协作对身份的威胁。

  肯定权威。上述两个步骤在这里也适用。首先,考虑全局。为何公司创建这个团队?公司认为该团队最有价值的贡献是什么?带着这些问题的答案,你再想想本次协作中将共享的关键任务和功劳。这些算是团队存在的原因,或团队最有价值的贡献吗?

  如果是的话,你就面临权威的威胁,必须想到对策。方法之一是,公开承认团队重要性及其对公司的独特价值。你还要重复传递这一信息,特别在协作最初的几个月内,同时持续向有关团队表示支持和认可。

  资产控制权。要评估协作项目是否威胁到了团队的控制感,先明确团队在哪些方面拥有自主权和决策权。比如问:团队负责哪些较大的议题、流程、设备和决策?这些是你的“标志性”领域。现在考虑协作:哪些议题、流程、设备和决策要求有共同分担且不确定、不过于分明的管控机制,以及这些如何反映在刚刚确定的标志性领域里?

  如果你发现有部分或全部重叠,你可能正面临控制感方面的威胁。应对方法之一是,找到其他能够提高团队控制权和自主权的领域(和目标倡议无关也可以)。ConstructionX的领导者就发现,创新工程部因团队成员投入销售类活动的时间和资源任由其他部门决定,感到自己失去了控制权。为解决这一问题,领导者给团队更大自主权来管理一个只关注创新的独立项目。公司仍期望团队参与客户拜访并帮助创建替代产品,但现在,由于团队对这个独立创新项目有更大控制权,所以他们觉得协作的威胁减少了,也更愿意参与其中。销售部和创新工程部都更加信任协作,及其对自身领地和安全感的影响。

  上文中我们讨论到,领导者急于处理流程、激励措施和结果等事宜时,往往忘记考虑协作要求对团队安全感的威胁,最终激发防御行为。EnerPac在试图推出销售部和服务部的综合售后服务时,就遭遇了这一问题。两个团队都感到自身领地被侵犯,协作随后陷入停滞。

  InsureYou起初犯了同样的错误,但公司的倡议最终取得成功,这是因为高层领导者发现,风险管理团队感到自己受到威胁。领导者知道,协作要求风险管理部放弃部分核心领域给商业部团队。这不可避免。所以他明确这一点,但同时有效处理了风险管理部在安全感方面受到的威胁。他在公共和私人场合中都强调,风险管理部现在正式对教授和领导跨团队风险管理活动负责,从而重新定义自身领域,并进一步强化其身份、权威和控制权。即使风险管理团队并不一定亲自完成所有工作,但仍会因其专业得到重视。

  这是明智之举。风险管理部员工似乎一夜之间就停止抵制,欣然接受了协作。他们不再感到被威胁,更及时地回应要求,提供更全面的指导,甚至建议其他支持协作倡议的方式。正如某位商业部团队成员所讲,“他们突然变得不像是一堵冰冷的墙了,更像是我们的同事,甚至顾问。”

  所以当你的跨团队协作倡议搁浅时,千万不要灰心,因为还有补救方法。我在研究中也了解到,成功重启协作的方法包括:首先,确定对团队安全感的威胁;然后采取行动,尽量减少威胁并阻止防御行为。

  更好的方法是提前检查盲点,其中关键是记得进行检查。为此,以下比喻也许会有帮助:你在高速上驾驶,想要安全变道,这时你不能直视前方,踩油门,然后打方向盘。你必须先看后视镜,了解周围的威胁,之后才能转弯。

  关丽莎(Lisa B. Kwan)是协作顾问、哈佛大学高级研究员兼哈佛商学院高管领导力教练。

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